400-829-8885
乐在其中的“精益管理”
新闻动态| 浏览量:6301| 2021-01-07 |

微信图片_20210107135812.jpg

精益管理的标志之一是“准时化”生产。而真正要做到准时化生产,需要通过若干的现场改善来达成,也需要员工们能在生产异常出现时,进行快速的处理,这些动作就是精益管理的“自働化”工作,也即它的“自主调节”工作。精益管理的创始人大野耐一先生把这项工作称之为精益管理系统的“反射机制”,它类似于人的身体的“反射神经”。就像人的手碰到火,它会自动缩回来一样,这是不需要大脑指挥的,是人身体的一种本能的“反射”功能。


精益管理的实现依赖于大量的现场改善和异常的快速处理,这些工作若要靠自上而下的行政命令,是很难完全实现的。因为高层的人也并不知道现场的很多细节的问题和异常,就算他们能够知道这些问题,也很难靠行政命令去指挥到每一个细节。改善的实现及异常的快速反应必须要靠基层员工的自动、自发,这就是精益管理“自働化”的含义。


微信图片_20210107135848.jpg

当然,这种“自働化”还包括了设备出现异常时的自动报警等技术方式,但它的核心是人的自觉、自动地快速响应和改善,这就是它与“自动化”的区别。田中正知先生说:“‘自动化’是将手的工作机械化;‘自働化’是将眼睛的工作机械化。”(田中正知《会思考的丰田现场》)


“将眼睛的工作机械化”与“将手的工作机械化”有什么区别呢?眼睛意味着“看”,眼睛随时随地发现问题,意味着我们随时随地处在面对问题和解决问题的状态。所以,“自働化”的意思表示工作者要随时处在发现问题、解决问题的状态之中。正因为如此,丰田模式的创始人大野耐一先生才把“自働化”和“准时化”作为丰田管理模式的两大支柱。他在《丰田生产方式》一书中写道:“生产的‘均衡化’,只有实现‘自働化’才能充分发挥其价值。


微信图片_20210107135852.jpg

让员工随时随地地发现问题,自动、自发地解决问题,这几乎是每一个经营管理者的梦想。但怎么才能做得到呢?


一谈到这里,很多人首先想到的就是“钱”,因为我们已经习惯于用钱激励的思维方式。但丰田模式当中的“自働化”的达成,肯定不是靠钱的刺激。有的人可能认为是靠制度规定,但企业里面那么多的偶然发生的异常和无处不在的细小问题,哪里是制度所能规范得了的呢?又有人可能认为是靠老板讲人情,但丰田这么大的企业,员工能见到所谓老板的频率恐怕很低吧!而管理层是一些什么样的风格呢?


微信图片_20210107135901.jpg

曾经做过丰田总公司生产调查部部长,负责进行丰田生产方式的指导和改善的田中正知先生,在他的《会思考的丰田现场》一书中是这样说的,他说:“走投无路时,人才会成长”、“在没有压力的环境下工作,人的能力就会逐渐衰弱”、“身处困境的人才会改良,不断成长”、“如果不遇到困难,谁都不会去学习。要经常不断为难员工,但不要过分,要为难员工到不会受不了的程度”、“不断进行挑战、刻苦努力的人,会经常与自己搏斗”、“在丰田方式下,为了让‘宝’尽可能发挥出来,就要在工作上经常让员工保持满负荷状态,这里的满负荷是指员工与公司(岗位)之间是绷紧绳子的关系,意味着员工如果偷懒,公司就会马上出问题”。


他还在书中说道:“据说,大野耐一总是在思考第二天该给部下出什么难题,怎样来难住现场的人。”大野耐一先生也的确说过“要时刻认为现在的做法是最差的”、“把自己遇到走投无路的境地,这时才能发现什么是真正的需求”。(大野耐一《丰田生产方式》)

微信图片_20210107135904.jpg

大野耐一先生和田中正知先生都是从丰田公司的基层、中层、高层,一步一步做起来的,他们的话应该能够让我们看到:丰田公司的管理风格绝不是表面的人情化,相反人们是在满负荷、高强度、充满挑战性的压力下工作。


田中正知先生甚至在他《会思考的丰田现场》一书中,从员工工作紧张度的角度来解读了丰田模式中零库存的含义。他说:“给下属安排课题,最有效的莫过于让其想办法减少库存。库存一减少,以前隐藏起来的问题就会显现出来,然后让下属去解决”、“不是故障率降低以后,再减少库存;而是减少库存以后,不得不降低故障率,这才是近路”、“谁都知道库存减少以后的问题很严重,但是,通过减少库存,不只是设备维护人员,作业人员也必须一起为减少故障想办法”。

微信图片_20210107135908.jpg

显然,田中先生认为:降低库存不仅是减少存量,而是较低的库存才能让员工充满紧张感和压力,让他们想办法快速解决问题。因为问题拖延不解决,就意味着大家很快就没东西可做,这就叫背水一战。田中先生书中的原话是:“丰田方式下管理的现场,由于是用少量库存和少量设备,在充满紧张感的状态下进行着生产,实际上是每天在进行着异常处理的训练。


田中先生很欣赏中国的“背水一战”的故事,他认为:“在前有大河,后有追兵的情况下,切断自己逃生的希望,决定与敌人决一死战,往往会战胜数倍于己的敌人。”他认为生产现场也是一样:“正是通过在充满这种紧张感的状态下奋力拼搏,大家才会提振士气,成为一个真正的团队”、“少量库存的情况下进行的生产,可以锻炼员工,使其成长”。

微信图片_20210107135912.jpg

我们引用了那么多丰田模式创始人和推动者的话是想说明:精益管理要求的“自働化”以及员工自动、自发地快速反应异常,频繁持续改善,既不是因为钱,也不是因为制度、规范,更不是因为舒服、轻松的工作环境,恰恰相反,他们是在充满压力和紧张感的工作氛围中完成的。不是因为上级的指令,也不是因为金钱的刺激,更不是因为制度的约束,而是压力和紧张,这一点的确让人匪夷所思。


很多企业的老板和管理者会说:我怎么一给压力,下属就辞工呢?给钱都没用呢?丰田的成功真是颠覆了我们很多企业家的常识,恐怕也是我们中国的很多企业学不了丰田的原因吧。因为看都看不懂,还怎么学呢?


微信图片_20210107135919.jpg

人家不靠钱,不靠制度,能让员工在充满压力和紧张感的环境下,自动、自发地持续改善,这让我们很多人只会得出一个结论:日本的员工不一样!这样去想的人永远也没有办法把企业做好,因为中国照样有很多优秀的企业和优秀的企业家,所以,不是做不到,而是要看懂。


丰田的工作现场尽管压力很大,紧张感很强,但他们通过自己的努力和拼搏,是不难取得成绩的。正像田中正知先生在书中说的:“准时化不单纯是手法,通过挑战准时化,可以实现人的成长”、“关于改善效果,员工本人和上司都会马上感觉到,于是就可以共同分享快乐,从而增加对改善的欲望。这样,作业不是单调的,而是可以经常思考‘有没有更好的方法?’以一种愉快的心情去工作”、“当员工取得成绩时,要及时表扬,让员工感受到成就感”。

微信图片_20210107135923.jpg

相比之下,我们目前的很多企业,一方面员工没有改善的动力,另外一方面,他即便是想改善,恐怕也没那么容易取得好成绩,因为流程前后相互制约,部门之间相互制肘。即便哪一天哪一个人想在自己的范围内做改善了,恐怕支持者、参与者也为数不多,说风凉话的人倒会不少;即便没有人说风凉话,往往一项改善,要最终取得成绩,也需要其他岗位和部门的配合才行,不容易取得成绩,人的积极性很容易受到挫伤,最终就会退回到不思进取的状态里头去。


所以,改善一定要系统的、全方位的进行,整个企业要有一个变革的气场,企业领头人必须带领大家一起进行改善工作。大野耐一先生如果当时得不到丰田公司社长的支持,那么,来自四面八方的阻力就一定会让大野耐一的想法付诸东流。

微信图片_20210107135928.jpg

其次,改革者的决心和魄力。大野耐一先生是一个理想主义者,他认为:“若知还有更好,则永远不会停息,这就是‘改善’之魂。”只有这样的人,才能领导人们去从事一场“意识革命”,或者叫“观念革命”。因为丰田生产模式绝不仅仅是“术”上的改变,更多的是观念的改变,甚至需要改变我们传统认为的“压力”和“紧张感”的观念。


我们传统认为“压力”和“紧张感”是人不喜欢的,人都喜欢轻松、舒适,但其实这样理解是绝对错误的。那些各种各样的比赛当中,人们没有压力吗?人们不紧张吗?但为什么还有那么多人参与到各种各样的比赛当中去呢?人们并不抗拒“压力”,并不害怕“紧张”,只要通过“紧张”和“压力”能够取得更好的成绩,能够让自身得到成长,哪怕拿不到冠军,拿不到名次,人们也愿意投入。当然,能拿到名次甚至冠军那种成就感,给人们带来的激励作用就会更大。

微信图片_20210107135931.jpg

所以,不要认为个个都为冠军而来,个个都为奖金而来,超越自己,看到自己生命力的绽放和成长,是每一个生命行为背后的永恒的原动力。因为这样的生活让人觉得活得有劲、有意思、有意义。


谁只为一日三餐活着呢?特别是年轻人,关键是你要让他觉得是在参与一场富有竞争性的游戏,并且竞争的结果是公开透明的,成绩是可以通过自己的努力取得的。做不出成绩来的工作其实无异于消耗自己的生命,谁愿意这样过一生呢?

微信图片_20210107135935.jpg

丰田模式的创始人和其后推动者大野耐一先生、田中正知先生等等众多的参与者们,正是看透了人性的这种本质需求,才敢把“准时生产”、“零库存”等充满了挑战和压力的管理动作推下去。因为他们知道,参与其中的人的确会紧张,充满压力,但这种压力和紧张,一定会被随之而来的业绩、成就感和自豪感而弥补,他们对此充满信心,并且真实地看到了人性的呈现。所以,必须改正观念,不要再把人当成经济动物看待。想尽办法去为人们如何通过改善作出成绩而创造条件。


佛门里面把乐分成两种:一种叫欲乐之乐,这是欲望以及欲望的满足带来的快乐;还有一种叫无欲之乐,这是创造力的释放和生命力的绽放带来的快乐。画家画画,都是为赚钱吗?歌手唱歌,都是为了出名吗?那你在卡拉OK唱歌干什么?这些都是创造力释放和生命力绽放的形式而已,这些就是无欲之乐,它并没有很强的目的性,它无非让人体会到生命的存在感,这是每一个人内心都存在的、本自具足的生命的原动力。把它激励和开发出来,我们能干一番伟大的事业,丰田模式就是一个证明!

微信图片_20210107135939.jpg

不要只是在人的欲乐之乐上去刺激人的欲望,因为这样的欲望满足之后,人还会产生更大的欲望。注意!人的基本需求不属于欲望:饿了吃饭,这不是欲望,这是觉知;饿了想吃饭,但还要挑地方,还要选酒菜,这就是欲望。感觉饿了是“知”,立马去吃是“行”,这叫“知行合一”。它满足的不是欲乐之乐,而是生命的需要。饿了不吃,挑来挑去,这是动妄念,它满足的是欲乐之乐。


所以,员工工作正当需要的满足和创造力的释放,以及生命力的绽放,才应该是我们企业家和经营管理者关注的重点。

微信图片_20210107135943.jpg

怎样关注呢?丰田模式说到底是以秒为时间单位的管理,它是按节拍生产,而节拍的时间单位是秒。内部生产正是按客户的需求节拍来均衡同步的,这在丰田模式中称之为均衡化生产。这种以秒为时间单位的均衡生产让生产过程均衡顺畅,再加上小批量的流动,能让任何异常和问题,在以秒为单位的时间内快速反应出来。只要我们快速处理,问题便很容易得到解决。


在这样的生产过程当中,人因为以秒为单位地保持觉知,人就必然能够充分地活在当下,时刻活在当下的人,内心自然是快乐的。哪怕他是紧张的、有压力的,也是快乐的。正像一个乒乓球运动员,在比赛中紧张而充满压力,但他是兴奋的,因为他全身心地活在当下:他不想过去,不想未来,他的能量高度集中,他的创造力和生命力一定会达到顶峰,这是他生命最出彩的时刻,这就是“当下”的力量!

微信图片_20210107135946.jpg

不能说丰田模式,或者说精益管理就已经完全到达了佛门讲的“当下”的境界,但它至少把工业文明“反人性化”的这个难题给解脱了:它让人从机器和工具的附属物的概念当中解放了出来,人的创造力和生命力得到了很大的释放。这也就是丰田把自己的企业称之为“全员科学家组织”的原因所在,这也是丰田模式被国际管理学界普遍认可的原因。


因为它让人们在生产过程中重新找到了自己,这个意义远远地超越了经济学的价值,而具备了文化的含义,代表着一种新的工业文明。恐怕这应该是很多的企业面对精益模式时应该具备的理念。否则,必将与它失之交臂,而找不到自己企业的方向。

微信图片_20210107135951.jpg

必威平台登陆